Mein Chef hält mich für kompetent. Warum untergräbt er dann ständig meine Entscheidungen?

Katrin hatte die neue Aufgabenverteilung am Donnerstag ausführlich mit ihrem Team besprochen. Die meisten Mitarbeiter konnten ihre Überlegungen nachvollziehen. Nur Thomas und Gabi waren mit der Entscheidung nicht zufrieden.

Thomas sollte künftig zusätzliche Aufgaben übernehmen und bevorzugte die bisherige Regelung. Gabi hatte ebenfalls Bedenken, war aber bereit, die neue Aufgabenverteilung auszuprobieren.

Katrin hörte sich beide an, erläuterte ihre Entscheidung und vereinbarte mit dem Team, nach vier Wochen gemeinsam zu prüfen, wie sich die neue Regelung bewährt hatte.

Für sie war das Thema damit zunächst abgeschlossen.

Am Montagmorgen bespricht Katrin mit ihrem Team die Umsetzung. Als sie die ersten Aufgaben verteilt, erklärt Thomas vor versammelter Mannschaft:

„Die zusätzlichen Aufgaben übernehme ich nicht. Das habe ich am Freitag bereits mit Weber geklärt. Er sieht das genauso wie ich. Wir lassen erst einmal alles so, wie es ist.“

Für einen Moment herrscht Stille.

Gabi möchte wissen, ob die neue Aufgabenverteilung damit vom Tisch sei. Schließlich habe man sich am Donnerstag darauf verständigt, die Veränderungen wenigstens auszuprobieren.

Katrin kann ihr keine Antwort geben. Sie weiß selbst nicht, was ihr Chef mit Thomas vereinbart hat. Sie beendet die Besprechung und kündigt an, die Angelegenheit zu klären.

Es ist nicht das erste Mal, dass so etwas passiert. Mal verändert ihr Chef eine Priorität, mal gibt er einem ihrer Mitarbeiter eine andere Anweisung. Gleichzeitig versichert er ihr regelmäßig, wie sehr er ihre Kompetenz und ihre selbstständige Arbeitsweise schätzt.

Katrin fragt sich inzwischen, was dieses Vertrauen wert ist, wenn sie sich nicht darauf verlassen kann, dass ihre Entscheidungen Bestand haben.

Eine halbe Stunde später sitzt sie ihrem Chef gegenüber.

Erstes Gespräch: Wenn du versuchst, deine Entscheidung zu verteidigen

„Thomas hat mir gerade vor dem gesamten Team erklärt, dass du die neue Aufgabenverteilung gestoppt hast. Warum hast du das gemacht?“

„Thomas war am Freitag bei mir und hat mir erklärt, welche Schwierigkeiten die neue Regelung verursacht. Ich fand seine Argumente nachvollziehbar.“

„Aber wir haben die Aufgabenverteilung ausführlich besprochen. Ich habe seine Einwände berücksichtigt und erklärt, weshalb die Veränderung notwendig ist.“

„Trotzdem müssen wir auf unsere Mitarbeiter Rücksicht nehmen.“

„Das tue ich. Und jetzt stehe ich vor meinem Team wie jemand, der keine Entscheidungen treffen darf.“

„Katrin, niemand stellt deine Kompetenz infrage. Du weißt, dass ich deine Arbeit schätze.“

„Wenn du meine Arbeit schätzt, warum machst du dann meine Entscheidungen rückgängig?“

„Weil ich die Gesamtverantwortung trage. Ich kann nicht jede Entscheidung einfach durchwinken.“

„Dann frage ich mich, weshalb ich überhaupt die Verantwortung für das Team habe.“

Ihr Chef lehnt sich zurück.

„Wir sollten aus einer Aufgabenverteilung kein grundsätzliches Problem machen. Ich spreche noch einmal mit Thomas, dann ist die Sache erledigt.“

Katrin verlässt sein Büro. Sie hat ihre Entscheidung verteidigt und ihrem Ärger Luft gemacht. Ihr Chef hat ihr erneut versichert, dass er ihre Kompetenz schätzt – und übernimmt nun selbst die Lösung des Konflikts.

Geändert hat sich damit wenig.

Zweites Gespräch: Wenn du deine Führungsposition bewusst stärkst

Die Ausgangssituation ist dieselbe. Diesmal überlegt Katrin vor dem Gespräch allerdings, was sie tatsächlich erreichen möchte.

Sie muss ihren Chef nicht von ihrer Kompetenz überzeugen. Sie will klären, wie Entscheidungen in ihrem Verantwortungsbereich künftig behandelt werden.

„Thomas hat mir heute Morgen vor dem gesamten Team erklärt, dass du meine Entscheidung vom Donnerstag rückgängig gemacht hast. Was genau habt ihr am Freitag besprochen?“

Ihr Chef erläutert seine Sichtweise.

„Welche Informationen hat Thomas dir gegeben, die ich bei meiner Entscheidung nicht berücksichtigt habe?“

Katrin hört sich seine Antwort an und erläutert, welche Einwände bereits in ihre Entscheidung eingeflossen sind.

„Gut, dann haben wir jetzt beide denselben Informationsstand. Über die Aufgabenverteilung können wir entscheiden. Vorher möchte ich aber etwas anderes klären.“

„Was denn?“

„Ich habe die Verantwortung für dieses Team. Wenn du mit einem Mitarbeiter eine andere Vereinbarung triffst, ohne mich einzubeziehen, entstehen zwei unterschiedliche Führungslinien.“

„Ich habe lediglich versucht, eine vernünftige Lösung zu finden. Du weißt doch, dass ich dich für kompetent halte.“

„Das weiß ich. Und genau deshalb möchte ich über unsere Zusammenarbeit sprechen und nicht über meine Kompetenz.“

Ihr Chef schaut sie an.

„Wenn du eine meiner Entscheidungen anders beurteilst, lass uns darüber sprechen, bevor du gegenüber meinen Mitarbeitern eine andere Regelung triffst. Ich bin bereit, eine Entscheidung zu verändern, wenn es dafür gute Gründe gibt. Aber anschließend muss ich sie gegenüber meinem Team vertreten können.“

„Und wenn wieder jemand mit einer Beschwerde zu mir kommt?“

„Hör dir die Argumente an. Wenn du danach Zweifel an meiner Entscheidung hast, sprechen wir miteinander. Anschließend entscheiden wir, wie wir weiter vorgehen. Die Kommunikation gegenüber meinem Team übernehme ich.“

„Einverstanden.“

Katrin klärt anschließend mit ihrem Chef die aktuelle Aufgabenverteilung und vereinbart, dass sie die Entscheidung gegenüber ihrem Team kommuniziert.

Sie hat ihre ursprüngliche Entscheidung nicht um jeden Preis verteidigt. Sie hat geklärt, wie ihr Chef und sie künftig mit Entscheidungen in ihrem Verantwortungsbereich umgehen.

Der entscheidende Unterschied

Im ersten Gespräch kämpft Katrin um ihre konkrete Entscheidung. Im zweiten klärt sie ihren tatsächlichen Handlungsspielraum.

Damit löst sie das akute Problem. Gleichzeitig erkennt sie: Wenn sie ihre Führungsposition dauerhaft stärken will, sollte sie nicht erst reagieren, nachdem eine Entscheidung bereits infrage gestellt wurde.

Bei wichtigen Entscheidungen muss sie früher überlegen, wer Einfluss darauf nehmen kann und wen sie deshalb vorab einbeziehen sollte.

Abstimmung ist keine Bitte um Erlaubnis

Das bedeutet nicht, jede Entscheidung vorsichtshalber beim eigenen Chef abzusichern. Wer für ein Team verantwortlich ist, muss Entscheidungen selbst treffen können.

Aber nicht jede Entscheidung bleibt ausschließlich im eigenen Verantwortungsbereich. Manche verändern Abläufe, berühren die Interessen anderer oder führen absehbar zu Widerstand. Dann lohnt es sich, vorher zu überlegen, wer die Entscheidung später beeinflussen oder sogar wieder verändern könnte.

Katrin hätte beispielsweise gewusst, dass Thomas mit der neuen Aufgabenverteilung unzufrieden ist. Und sie kennt ihren Chef gut genug, um zu wissen, dass er bei Beschwerden schnell nach einer pragmatischen Lösung sucht.

Ein kurzes Gespräch vor der endgültigen Umsetzung hätte deshalb nicht bedeutet, ihren Chef um Erlaubnis zu bitten. Sie hätte ihn informieren, mögliche Einwände ansprechen und gleichzeitig klären können, wie beide reagieren, falls Thomas versucht, die Entscheidung auf einer anderen Ebene wieder aufzumachen.

Genau darin liegt der Unterschied zwischen Absicherung und strategischer Abstimmung.

Drei Fragen vor wichtigen Entscheidungen

Bevor du eine Entscheidung kommunizierst, bei der du mit Widerstand oder unterschiedlichen Interessen rechnen musst, helfen drei Fragen:

1. Wer kann meine Entscheidung beeinflussen oder nachträglich verändern?

Nicht nur die formale Hierarchie ist entscheidend. Überlege, wer genügend Einfluss besitzt, um eine bereits getroffene Entscheidung wieder infrage zu stellen.

2. Welche Interessen berührt meine Entscheidung?

Wer muss zusätzliche Verantwortung übernehmen? Wer verliert Einfluss, Freiheiten oder lieb gewonnene Gewohnheiten? Dort entsteht häufig Widerstand.

3. Wen muss ich vorab einbeziehen, damit meine Entscheidung Bestand hat?

Einbeziehen bedeutet nicht automatisch mitentscheiden lassen. Manchmal reicht es, frühzeitig zu informieren oder sich Rückendeckung für den Fall zu sichern, dass Widerstand entsteht.

Katrin hätte damit den Konflikt mit Thomas wahrscheinlich nicht verhindert. Aber sie hätte verhindern können, dass er ihren Chef gegen ihre Entscheidung ins Spiel bringt und sie erst im Teammeeting davon erfährt.

Souveräne Führung beginnt nicht erst im Konflikt

Wenn ein Chef Entscheidungen seiner Führungskraft immer wieder verändert, liegt die Lösung deshalb nicht allein darin, im nächsten Gespräch schlagfertiger oder bestimmter aufzutreten.

Entscheidend ist, den eigenen Handlungsspielraum zu kennen und zu verstehen, wie Entscheidungen in der Organisation tatsächlich entstehen und beeinflusst werden.

Denn eine Führungsposition wird nicht dadurch stark, dass niemand deine Entscheidungen infrage stellt. Sie wird stark, wenn klar ist, wo du entscheidest, wann Abstimmung notwendig ist und wie mit unterschiedlichen Auffassungen umgegangen wird.

Wenn du immer wieder erlebst, dass Entscheidungen übergangen, verändert oder auf anderen Wegen ausgehebelt werden, lohnt sich deshalb ein genauerer Blick auf die Strukturen dahinter.



In meinem Coaching schauen wir gemeinsam darauf, wie Entscheidungen in deinem Unternehmen tatsächlich entstehen, wer Einfluss auf deine Position nimmt und wie du deinen Handlungsspielraum so gestaltest, dass du deine Führungsverantwortung auch wirklich wahrnehmen kannst.